Hier erfährst Du etwas über …
agile Führung
- Was hat es mit der Agilität auf sich?
- Warum scheitert der erste Versuch zum agilen Arbeiten so oft?
- Was sind die Kernaspekte des Agilen im Vergleich z.B. zum Wasserfall?
Aspekte der Kommunikation in agiler Führung
Aspekte der Kommunikation in agiler Führung
Kommunikation ist der Schlüssel zu (fast) Allem! Sicher wirst auch Du feststellen, dass Probleme im Betrieb auf verschiedenen Arten von Missverständnissen bestehen
- zu wenig Information, die Dir zur Verfügung stehen -> Du als Informationsempfänger
- zu wenig Klarheit in den eigenen Gedanken -> Du in der Kommunikation mit Dir selbst
- zu wenig Klarheit in Deinem Standpunkt-> Du als Informationsgeber über Deine Hintergründe und Prioritäten
- zu unterschiedliche Vorstellungen der Beteiligten -> Du in der Kommunikation mit anderen
(Zu jedem der Punkte nachfolgend Aufklapptext mit Details)
Warum kam Agilität ins Spiel, was haben die Gründer*innen als Problem erkannt und wie wollten sie es lösen?
Aus meiner Sicht werden häufig agile Methoden mit dem vertrauten Mindset eingeführt. Dieses vertraute Mindset beinhaltet
In großen Projekten mit externen Unternehmen wurden sehr große Arbeitspakete definiert und mit großem Lastenheft und großem Pflichtenheft dokumentiert. Jedoch waren die zugrunde liegenden Informationen nie vollständig. Häufig kam es schon vor der Implementierung zu Change Request und auch zu juristischer Auseinandersetzung. Misstrauen entsteht hier schon, bevor sich die Menschen begegnen und miteinander arbeiten (was dann Vertrauen schaffen würde). Und dieses Spiel wurde im gesamten Projekt gespielt. Ein Problem: Zeit, Kosten und Umfang sollten zu Beginn vollständig festgelegt werden. Wir haben gelernt, dass das eine Illusion ist (siehe im Folgenden einen eigenen Punkt dazu).
Also: Was, wenn wir uns erst kennenlernen, in einem ersten Projektabschnitt eine erste Produktiteration schaffen oder einen PoC absolvieren? Vielleicht entsteht dort das Vertrauen, dass die Kompetenzen stimmen und wir alle gemeinsam Lust haben, was Gutes zu erreichen.
Dailys sorgen für Transparenz, Transparenz sorgt für Vertrauen, Retrospektiven (Retros) sorgen für Feedback.
In diesem Projektdreieck von Zeit, Umfang und Kosten alle Ecken festzunageln funktioniert nicht. In einem Projekt machen wir vieles zum ersten mal. Selbst als erfahrene externe Implementierer ist jeder Kunde etwas anders, jeder Toolstack etwas anderes.
Außerdem: Umfang ist ein sehr bewegliches Ziel. Wenn Projekte über Monate und Jahre laufen, verändern sich die Anforderungen und auch die Prioritäten, mit denen die Anforderungen implementiert werden sollen. Manchmal schwankt das Budget über die Zeit, weil der ökonomische Erfolg des Unternehmens auch keine Konstante ist.
Ergo: Wir legen die zu investierende Geldmenge je Zeit fest, definieren den Umfang in groben Zügen und planen im Detail für die nächsten etwa drei Sprints. Ändert sich die Investitionsbereitschaft oder das Investitionsvermögen pro Zeit, wird eben langsamer ausgeliefert und die Features und Funktionen entsprechend auf Sicht geplant und priorisiert.
eine stark Controlling zentrierte Ergebniserwartung (jederzeit exakte Kosten- und Erfüllungstransparenz in Tabellen
Wir wissen, dass “Befehlsketten” in unsere schnelllebigen Zeit zu lang sind. Außerdem haben wir uns in ein Problem hineinmanövriert. Häufig wird gesagt “Meier hat die Kompetenz, das zu entscheiden”. Was wir allerdings damit meinen, ist die Befugnis. Und häufig entscheiden Menschen, die befugt sind, jedoch nicht mehr kompetent.
Eine verheißungsvolle Alternative ist das Konsultationsmodell. Hier sind die fachlich Kompetenten Menschen auch befugt, die relevanten Entscheidungen zu treffen. Überschreitet der Rahmen dieser Entscheidung gewisse Grenzen (Budget, Zeit, sonstiger Ressourceneinsatz), ist die Person verpflichtet, Menschen mit Expertise zu konsultieren und in den Prozess der eigenen Entscheidung mit einzubeziehen.
Wir habe uns an Stress gewöhnt. In unserer Arbeit taucht immer wieder das Wort “Druck” auf. Krankheiten und Burnout greifen immer mehr um sich.
Dabei haben wir doch schon vor sehr langer Zeit “Das Ziel” von Eliyahu Goldratt und Jeff Cox gelesen sowie “Der Termin” von Tom de Marco. Ken Schwaber und weitere haben uns Wege aufgezeigt, wie wir Menschen entfesseln und optimal wirken lassen können. Stattdessen wird weiter gepushed und kleinteilig kontrolliert.
Mit dem Pull Prinzip entscheidet jede Einheit, jedes Individum über die nächste Aufgabe und organisiert sich nach den aktuellen Gegebenheiten. Das ist gesünder für die ganze Organisation, denn es ist gesünder für jeden Einzelnen und eine Organisation ist auch ein Organismus. Es verbessern sich Motivation und vor allem Teamwork, echte Zusammenarbeit.